Notre-Dame-de-Lourdes

 

Luce Proulx

Une démarche de développement durable dans la MRC de Joliette, Québec

Résumé

En 2001, la municipalité de Notre-Dame-de-Lourdes, sise dans la région de Lanaudière soit plus précisément dans la Municipalité régionale de comté (MRC) de Joliette (Québec, Canada), a entrepris une démarche de DD avec ses citoyens. Un premier plan d’action a été formulé. Par la suite, la démarche a grandement ralenti suite à des changements politiques à la mairie et à la direction générale. Elle a redémarré activement en 2008; son portrait ou état des lieux, son diagnostic et son plan d’action sont en phase de réactualisation. Cette expérience identifie les leçons et les défis qui se posent notamment pour la mobilisation citoyenne à long terme.

Présentation de la démarche

La municipalité de Notre-Dame-de-Lourdes compte 2 201 habitants (chiffres 2006, Statistique Canada). La principale vocation du territoire est agricole. Outre l’agriculture, son développement économique est lié au commerce de détail localisé presque exclusivement le long de la route 131. Celle-ci est une route très achalandée qui fait la liaison entre le nord et le sud de la région de Lanaudière.

Figure 1 : Localisation de la municipalité de Notre-Dame-de-Lourdes

En 2000, Développement économique Canada (DEC) a entrepris une étude sociodémographique des territoires non couverts par les Sociétés d’aide au développement des communautés (SADC) afin de voir si davantage de municipalités pouvaient bénéficier de ses services, financés par le gouvernement fédéral. Dans la MRC de Joliette, seule Notre-Dame-de-Lourdes a un niveau de dévitalisation assez élevé pour bénéficier d’un tel service, selon un indice de gravité. Mentionnons que cet indice, développé par DEC et le Réseau des SADC du Québec, est calculé à partir de quatre indicateurs : le revenu, le taux de chômage, l’évolution démographique et la dépendance aux transferts gouvernementaux.

Suite à ce constat, la SADC de D’Autray-Joliette intégrait, en 2001, Notre-Dame-de-Lourdes et y affectait une ressource attitrée. C’est à ce moment que l’organisme a approché le Conseil municipal de Notre-Dame-de-Lourdes pour lui proposer d’entreprendre une démarche de développement durable. Le Conseil municipal a été séduit par l’idée et a formé un comité de développement.

Motivations

C’est pour briser le cercle de la dévitalisation et susciter une participation au développement chez les citoyens ainsi qu’une meilleure qualité de vie qu’une démarche de développement durable a été entreprise. Ce n’est pas la Politique nationale de la ruralité, avec son Pacte rural, qui a été l’élément déclencheur de cette démarche, notamment parce qu’elle n’existait pas à ce moment. La Politique est arrivée deux ans après l’élaboration de la planification stratégique de Notre-Dame-de-Lourdes. Toutefois, elle a permis de financer deux ou trois projets du premier plan d’action de DD.

Structure de travail

La démarche a débuté par la formation d’un comité, dit comité de développement, composé d’élus, de citoyens représentants différents groupes d’intérêt (agriculture, commerce, âge d’or et autres citoyens) et de la direction générale de la municipalité. Il comptait initialement un total de 12 membres. Notons qu’au fur et à mesure des avancements des travaux du comité de développement, le nombre et la composition de celui-ci changeaient; de nouveaux participants s’y joignaient, soit par intérêt face à la démarche ou soit sur invitation d’autres membres du comité, tandis que d’autres devenaient moins actifs.

Le comité de développement, qui avait l’aval de la mairie, avait comme mandat d’une part, de dresser le portrait de la municipalité, notamment via un sondage auprès des résidants et, d’autre part, d’organiser une consultation publique afin de connaître davantage les opinions et les idées des citoyens par rapport aux enjeux locaux de DD et aux actions à entreprendre. Suite à cette consultation publique, deux comités de citoyens se sont formés pour travailler sur deux axes de développement, l’un économique et l’autre communautaire. Officiellement appelé « Comité Vie économique et touristique » et « Comité Vie communautaire, familiale et culturelle », ceux-ci visaient à réaliser des actions inscrites au plan d’action. Mentionnons qu’avec l’arrivée de ces deux comités de travail, le premier comité, soit le comité de développement, s’est dissous parce qu’il ne s’était pas défini de nouveaux mandats et objectifs.

La fréquence des rencontres de ces deux comités de travail variait en fonction des besoins. En moyenne chaque comité se rencontrait une fois par mois. Ceux-ci étaient accompagnés et soutenus par des intervenants issus de la SADC de D’Autray-Joliette, du Centre local de développement (CLD) de Joliette, du Carrefour Jeunesse-Emploi (CJE) de D’Autray-Joliette et/ou du Centre local de services communautaires (CLSC) de Joliette. D’ailleurs, ce sont ces quatre organisations, avec la Municipalité, qui assumaient la responsabilité de la démarche d’animation territoriale et l’accompagnement des comités. Un certain leadership a, toutefois, été conféré à la SADC de D’Autray-Joliette parce qu’elle dédiait 75% de la tâche d’une ressource à Notre-Dame-de-Lourdes. Tandis que la Municipalité et les élus ont largement contribué à la mobilisation et à la réalisation de projets.

Déroulement de la démarche

Inspiré des démarches de développement existantes — Villes et villages en santé et le modèle américain de Développement économique local, lesquelles peuvent être comparées aujourd’hui à la démarche d’Agenda 21 local,— pour développer ses propres outils, le comité de développement a élaboré dans un premier temps, un portrait de la municipalité de Notre-Dame-de-Lourdes. Différentes façons pour recueillir l’information ont été utilisées :

  • collecte de données de Statistique Canada;
  • échanges au sein du comité de développement;
  • deux rencontres de préconsultation, dont l’une avec des citoyens vus comme des leaders locaux et l’autre avec des jeunes de 12 à 22 ans;
  • et un sondage postal distribué à tous les ménages de la municipalité, dont 15% de la population ont répondu.

De ce portrait, est ressorti un diagnostic des forces et faiblesses, des contraintes et opportunités selon neuf thèmes : loisir, transport, culture, environnement, tourisme, qualité de vie, politique et municipal, vie communautaire et vie économique.

Après l’élaboration du portrait, le comité de développement a organisé une consultation publique sur 1 ½ journée de travail. Cette consultation avait pour but de valider le portrait, d’échanger sur les pistes d'action favorisant le développement de la municipalité et de déterminer des priorités d'action et des porteurs de projet. Cette consultation a attiré une trentaine de personnes qui ont été interpellées via le bulletin municipal, le sondage ou encore le « bouche à oreille ». De cette consultation est ressorti, en 2003, un plan de développement stratégique de Notre-Dame-de-Lourdes sur 5 ans qui a servi à faire un plan d’action pour chacun des deux comités de travail.

Le plan de développement stratégique répond à quatre priorités d’action identifiées à partir du portrait et du diagnostic :

  1. Besoins des jeunes et des familles et vie communautaire
  2. Transport, économie et sécurité
  3. Richesses culturelles et touristiques
  4. Installation des loisirs

De ces priorités, ont été ciblés quatre axes stratégiques de développement :

  1. Relancer la vie communautaire
  2. Valoriser le potentiel culturel et touristique
  3. Rendre le village attrayant pour ses résidants
  4. Stimuler le développement économique

Le Comité Vie communautaire, familiale et culturelle a travaillé sur les trois premiers axes afin d’offrir des services aux familles et développer une relève communautaire, tandis que le Comité Vie économique, composé principalement de commerçants et d’entrepreneurs, s’est penché sur les questions de la diversification économique de Notre-Dame-de-Lourdes, l’achat local et la visibilité des acteurs économiques.

Réalisations

En posant un regard a posteriori sur la démarche globale, deux grandes réalisations se dégagent :

  1. l’identification d’une vision à long terme du développement local durable;
  2. la mobilisation des citoyens. Effectivement, le portrait, le diagnostic, la vision et les plans d’action ont été élaborés grâce à la participation de plusieurs citoyens.

La participation des citoyens a aussi permis la réalisation de plusieurs projets, dont certains sont toujours en cours de réalisation

Actions réalisées par les jeunes

  • Création d’un sous-comité chargé de réaliser une étude de préfaisabilité pour un parc de planches à roulettes.
  • Étude et dépôt de l’étude de préfaisabilité pour un parc de planches à roulettes, laquelle a été non concluante.
  • Organisation et mise en place d’une maison des jeunes.

Actions réalisées par le Comité Vie communautaire, familiale et culturelle

  • Mise en valeur du noyau villageois, notamment via un projet d’aménagement d’un parc intergénérationnel et d’une nouvelle patinoire.
  • Aménagement d’un parc dans le Domaine Asselin, un quartier à l’écart du noyau villageois.
  • Création d’un service de garde en milieu scolaire.
  • Organisation d’activités diverses :
    • Journée familiale annuelle;
    • Soirée casino;
    • Souper spaghetti;
    • Soirée cinéma pour les jeunes;
    • Marché aux puces;
    • Journée d’accueil des nouveaux arrivants, etc.
  • Réflexion sur un projet d’une piste cyclable.
  • Faisabilité de mettre en place des jeux d’eau et une piscine municipale; mais l’analyse a été non concluante.

Actions réalisées par le Comité Vie économie et touristique

  • Création et mise en œuvre d’un plan de communication :
    • Publication d’un bottin des entreprises locales;
    • Installation de panneaux de signalisation à l’entrée du village;
    • Site Web municipal.
  • Réflexion sur le développement de projets aux bords de la rivière.

Actions réalisées par la municipalité

  • Remise en fonction du Bulletin municipal.
  • Moyens mis en œuvre visant la réduction de la vitesse dans le village.
  • Passage piétonnier pour la 131.
  • Mémoire face au projet d’élargissement de la route 131 du ministère du Transport Québec.
  • Rencontre avec les citoyens au sujet des problèmes d’eau dans le Domaine Asselin et le rang Ste-Rose.
  • Développement d’une nouvelle zone domiciliaire.

Leçons apprises et défis

Suite à cette démarche de mobilisation citoyenne et de développement durable à Notre-Dame-de-Lourdes, nous pouvons tirer quatre grandes leçons ou défis pour l’avenir :

  1. Sans les élus, une démarche de développement durable n’est pas possible. Leur présence, leur implication et surtout leur appropriation de la démarche sont primordiales. En effet, même si des intervenants externes, comme les agents de développement des SADC, CLD, CJE ou CLSC, peuvent soutenir logistiquement la mobilisation, ils ne peuvent la réaliser sans un soutien du milieu, et un leadership de la municipalité. Le cas de Notre-Dame-de-Lourdes est probant à cet égard. Effectivement, au cours de cette démarche de développement, que nous pourrions qualifier d’intégrée, la municipalité a vécu des changements majeurs à la mairie et à sa direction générale, ce qui ont eu pour impact de démobiliser les comités de travail et de repousser, de quelques années, l’avancement des projets, voire la réalisation des plans d’action.
  2. Avec un recul, nous constatons que la démarche ne s’est pas enracinée dans l’appareil municipal. Mentionnons que, parmi les employés, seule ceux de la direction générale de la municipalité suivaient les travaux des comités. Mais avec son départ, cette interface s’est perdue et avec elle toutes continuités et liens entre les travaux des comités et ceux de la municipalité. Aurait-il fallu intégrer dans la démarche d’autres employés ? Quels outils auraient pu être mis en place pour assurer un transfert des informations entre les différentes instances impliquées dans cette démarche ? Dans une logique de pérennité, il faut s’assurer de l’intégration de la démarche de développement durable dans tout l’appareil municipal.
  3. La mise en place et le maintien de la mobilisation des citoyens sont d’autres défis propres à une démarche participative. Compte tenu d’aléas politiques mais aussi d’autres facteurs, les comités de travail de Notre-Dame-de-Lourdes se sont démobilisés et dissous, rendant inactive la démarche pendant quelques années, soit près de 3 ans. Dans une optique de redynamisation et de réactualisation de la démarche, la stimulation de la participation citoyenne est un défi. Comme la municipalité, voire ses élus, était prête, en 2008, à relancer la démarche, une stratégie de réactualisation a été élaborée par le maire avec les agents de développement de la SADC et du CLD. Elle vise à :
    • faire connaître la démarche, ses finalités, son fonctionnement et ses réalisations à la population;
    • former et assurer la relève au comité de développement;
    • réactualiser le portrait;
    • réactualiser le plan de développement stratégique.

Cette stratégie devra, cependant, être bonifiée et approuvée par le nouveau comité de développement. Autrement dit, une telle démarche repose sur la vitalité et le renouvellement des comités.

  1. L’importance d’une évaluation formelle. Dès le départ de la démarche de développement intégré à Notre-Dame-de-Lourdes, une stratégie d’évaluation avait été pensée, mais celle-ci n’avait pas été mise sur papier : des évaluations formatives étaient prévues à chaque année avec le comité de développement et une évaluation sommative à la fin de la 5e année. En plus, une évaluation informelle était effectuée pour chacune des rencontres. Malheureusement, l’évaluation globale a été impossible à réaliser car rien n’avait été officiellement codifié. S’ajoute à cette lacune, la perte de la mémoire de la démarche par la grande mobilité chez les agents de développement local des quatre organisations accompagnatrices et par la démobilisation, voire la dissolution des comités. Il faut donc assurer la mémoire de la démarche, c’est-à-dire de ses avancées, ses succès, ses limites… par une démarche d’évaluation plus structurée et structurante… et surtout écrite. La mise en place d’un comité d’évaluation avec un mandat clair et spécifique pourrait être un atout à ces démarches de développement intégré.

On peut conclure que pour maintenir active une démarche de développement durable à long terme, il importe minimalement d’avoir :

  • une municipalité qui assure un leadership;
  • des élus qui mobilisent et motivent;
  • une meilleure communication et transfert des informations et des connaissances entre les différentes instances impliquées et concernées par la démarche, de même que l’appareil municipal;
  • des comités qui communiquent et se renouvellent grâce à une mobilisation active des citoyens;
  • des agents de développement présents qui soutiennent le milieu sans pour autant tout faire pour lui;
  • une démarche d’évaluation formelle gérée par un comité d’évaluation.

Six conditions qui favorisent également l’appropriation et l’autonomisation de la démarche par l’ensemble de la population, les élus, les leaders, bref le milieu.

Suite eu égard à la Politique nationale de la ruralité II

En 2007, la Politique nationale de la ruralité II a vu le jour. Des sommes d’argent sont à nouveau disponibles pour les municipalités. Toutefois, la MRC de Joliette demande à ses élus que les demandes de financement, dans le cadre de ce nouveau Pacte rural, soient reliées directement à un exercice de mobilisation citoyenne au sein de leur collectivité, c’est-à-dire à un plan d’actions issu d’une consultation publique.

Compte tenu que le Plan de développement stratégique de Notre-Dame-de-Lourdes est venu à échéance en 2007, le nouveau conseil municipal s’est vu dans l’obligation de réactualiser ce plan en effectuant un exercice de mobilisation citoyenne , notamment pour répondre aux exigences du Pacte rural. La Municipalité, avec l’aide de l’équipe des intervenantes (agente rural du Centre local de développement de Joliette, agente de développement local de la Société d’aide au développement des communautés de D’Autray-Joliette et l’organisatrice communautaire du Centre local de services communautaires de Joliette), tente dès lors, de relancer une démarche d’animation territoriale en développement durable.

Pour ce faire, depuis l’été 2008, l’équipe des intervenantes a recruté des nouveaux volontaires pour animer le comité de développement et la démarche de DD. Ce recrutement s’est fait via deux stratégies:

  • recours aux tribunes qu’offrent les associations locales (exemple : déjeuner des Chevaliers de Colomb, Club de l’âge d’Or), pour présenter la démarche et solliciter une participation;
  • tenue de « focus groupe » par groupe d’intérêt (familles, jeunes, aînées, agriculteurs, gens d’affaires, employés et élus municipaux). Cette stratégie a donné de très bons résultats en matière de recrutement car sept participants font maintenant partie du comité de développement. Ajoutons que ces « focus groupe » visaient aussi deux autres objectifs :
    • tracer le portrait de la municipalité selon la perception des différents groupes d’intérêt;
    • évaluer la connaissance des citoyens par rapport à la première démarche de développement intégré, et valider si les axes de développement identifiés alors sont encore d’actualité;

C’est à l’automne 2008 qu’a démarré officiellement la démarche de développement « prise 2 ». Depuis, le comité de développement a entamé la démarche de réactualisation, notamment la phase de diagnostic à partir des premiers résultats issus des « focus groupe ».

Que faut-il retenir?

Une démarche citoyenne de DD, à l’échelle territoriale, demande la convergence de plusieurs énergies et un leadership politique, et ce dès le départ. Par contre, cette démarche doit aussi être en lien étroit avec l’organisation ou l’appareil municipal afin de ne pas être dépendante du seul calendrier politique et assurer ainsi une continuité des actions entre ce qui se fait à l’interne de l’organisation municipale et à l’externe, soit dans la population. Cela permet aussi d’éviter que le plan d’action 21 reste en marge des autres outils de planification ou des plans d’investissements et de développement. De même, cette expérience locale montre bien que le DD n’est pas un acquis coulé dans le béton, dont la démarche aboutit à un plan d’action, mais plutôt un long processus sociétal qui demande des changements en profondeur dans la façon de faire et de penser le développement. Avec le temps, de nouvelles donnes, de nouveaux acteurs, de nouvelles connaissances et pratiques se révèlent, et il importe donc d’actualiser, de façon régulière, les données, les outils et les mesures d’évaluation. Cette amorce de maîtrise sociale du territoire permet de mieux agir sur l’environnement au sens général du terme.

Comment citer ce texte ?Proulx, L. (2009). « Développement durable à Notre-Dame-de-Lourdes». Dans GAGNON, C. (Éd) et O., Riffon (en collab. avec). Guide québécois pour des Agendas 21e siècle locaux, [En ligne] http://www.demarchesterritorialesdedeveloppementdurable.org/18377_fr.html (page consultée le jour mois année).

Pour aller plus loin...

Portrait de la municipalité de Notre-Dame-de-Lourdes

Questionnaire du sondage

Diagnostic de Notre-Dame-de-Lourdes

Plan de développement stratégique

Plans d’actions des deux comités de travail

Stratégie de réactualisation 2007-2008

Dernière modification: 24 septembre 2013

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