Sorel-Tracy

Présentation de l'Agenda 21^e siècle local de Sorel-Tracy

La démarche d’Agenda 21^e siècle local (A21L) de Sorel-Tracy (Québec) prend racine sur le territoire de la ville du même nom (58,56 km2) et concerne la population (approximativement 35 000 personnes) qui y vit et les organisations qui y oeuvrent. La ville de Sorel a été fondée en 1642, ce qui lui confère la caractéristique d’être la 4e plus ancienne ville du Canada. Sorel-Tracy est située à environ 70 km au Nord-Est de Montréal, en Montérégie, à mi-chemin avec la ville de Trois-Rivières. Le territoire se trouve à la confluence du fleuve Saint-Laurent et de la rivière Richelieu, à l’entrée du lac Saint-Pierre, un plan d’eau dont la valeur est reconnue par un statut de Réserve mondiale de la Biosphère de l’Unesco.

La démarche d’A21L à Sorel-Tracy a été initiée suite au concours de trois éléments essentiels :

• un contexte d’implantation favorable ;
• une expertise disponible ;
• des ressources financières suffisantes.

L’idée de faire un A21L a émergé en 2003. Des universitaires et professionnels, regroupés au sein d’une infrastructure de partenariat nommée Alliance de recherche universités-communautés en économie sociale (ARUC-ÉS), ont mis sur pied un projet pilote devant faciliter la mise en place d’A21L au Québec. La démarche a débuté après deux ans d’efforts et l’obtention du soutien financier (près de 150 000 $) du Fonds d’action québécois en développement durable (FAQDD) et de deux municipalités (20 000 $ chacune). Étant donné le dynamisme et l’ouverture de nombreux acteurs de Sorel-Tracy envers le développement durable (DD), dont le maire, le conseil municipal et son directeur général, ainsi que des liens privilégiés du Conseil régional de l’environnement de la Montérégie avec certains acteurs clefs de la région, Sorel-Tracy a été retenue comme l’une des deux communautés pilote d’une démarche d’A21L, l’autre étant celle de Saint-Félicien.

Les motivations de la démarche

La vocation maritime et industrielle de Sorel-Tracy a été largement déterminée au 18e siècle par sa position géographique, la disponibilité de forêts de pins et de chênes de qualité ainsi que de deux grands cours d’eau navigables. Cette vocation a connu des moments de grande effervescence, mais également son lot de difficultés. Après avoir été au centre de deux grandes périodes de prospérité économique, une première de 1730 jusqu’à la fin du 19e siècle (exploitation de la forêt et construction maritime), et, une deuxième, lors de la Seconde Guerre mondiale (production d’armements), l’économie de Sorel-Tracy a décliné, dans les années 1980, alors que grèves et fermetures d’usines se sont multipliées. L’industrie maritime s’est alors effondrée alors que les secteurs de la métallurgie, des produits métalliques et des machineries industrielles ont pris de l’importance.

L’A21L s’inscrit donc dans la continuité d’un mouvement régional amorcé, dans les années 1990, en réaction à sa dévitalisation économique. La région du Bas-Richelieu a effectué, dans un premier temps, un changement de cap afin de diversifier l’offre d’entreprises et de reconvertir l’industrie manufacturière. Cette dernière a alors misé sur le développement de l’industrie de l’environnement et l’écotourisme. Puis, au début des années 2000, sous l’influence d’une prise de conscience des enjeux au sein de la communauté, Sorel-Tracye a voulu se positionner comme un pôle d’excellence en développement durable (DD). Ce repositionnement, soutenu par les efforts de différents acteurs institutionnels et municipaux, a rendu la région réceptive aux projets novateurs et rassembleurs, aux nouvelles façons de faire et a donné une nouvelle motivation, voire aura, à la région. Dans cette perspective, l’A21L est un outil d’intervention supplémentaire pour aller dans cette direction. Ses objectifs généraux sont :

• illustrer les nouvelles valeurs émergentes de la société ;
• dégager une perspective à long terme et créer un rêve collectif auquel un nombre croissant de personnes ou de groupes peuvent adhérer (« où veut-on aller comme collectivité ? ») ;
• renforcer le sentiment d’appartenance et accroître la cohésion sociale ;
• encourager une participation plus active et plus intéressante de la population afin qu’elle se sente impliquée dans les décisions des divers projets à entreprendre pour Sorel-Tracy ;
• donner une meilleure qualité de vie aux membres de la collectivité en réalisant des gains sociaux, économiques et environnementaux.

Depuis la mise en place du Technocentre en 2005, l'A21L s'inscrit aussi en soutien au développement de l'écologie industrielle, puisque la région entend devenir une Technopole en matière d'écologie industrielle. Ainsi, les modes de production et de consommation visent à être améliorés pour minimiser l'empreinte environnementale de l'industrie.

La structure de travail

Mise en place du système d'innovation régionale par l'A21L: 1ère, 2e et 3e phases

À ses débuts, le projet pilote A21L a été administré par le Centre Québécois de développement durable (CQDD) et a été encadré par un « comité de coordination » composé des organisations partenaires universitaires (UQAC, UQAM) et du Conseil Régional de l’environnement de la Montérégie (CREM).

Localement, la démarche de l’A21 a été soutenue par un « comité de parrainage » ou comité A21 auquel ont pris part une quinzaine de membres. La constitution du comité a été initiée et encadrée par un groupe de travail auquel prenaient part le maire, le directeur général, le responsable aux communications de la Ville de Sorel-Tracy, les représentants du Groupe d'études interdisciplinaires en géographie et environnement régional (GEIGER) de l’Université du Québec à Montréal (UQAM) et CREM ainsi que le directeur général du Centre local de développement (CLD). Ce comité de parrainage a estimé que la participation affichée et affirmée de leaders locaux (politiques, administratifs, professionnels et citoyens), dans la direction de la démarche, lui donnerait une certaine crédibilité et rayonnement. Bien que le maire, une conseillère municipale et le directeur général de Sorel-Tracy soient présents au sein de ce comité, le leadership de la démarche a été assumé par l’ensemble des membres du comité, c'est-à-dire de façon conviviale et non hiérarchique.

La Ville a sélectionné et sollicité les membres de ce comité sur la base de leur représentativité organisationnelle et des enjeux dans la communauté, de leur capacité de mobiliser leur milieu ainsi que de leur intérêt et capacité à collaborer pour créer des synergies. La participation de chaque membre s’est faite généralement sur une base individuelle et « bénévole ».

Le comité de parrainage a été appuyé par un « comité technique » pour la planification, la rédaction, les présentations, la formation, etc. Ces tâches ont été planifiées et réalisées par le CREM en collaboration avec l'UQAM et le président du comité de parrainage. Le professionnel des communications de Sorel-Tracy a assumé les fonctions secrétariales. C'est aussi la Ville qui a fournit le matériel ainsi que certains frais de photocopies, de pauses santé et de repas lors des formations et conférences.

Les réunions de ce premier comité de parrainage ont débuté en mai 2005. Ces rencontres, d’une durée de 3 heures, se sont déroulées à raison d’une rencontre toutes les 3 ou 4 semaines, selon l’équilibre entre la disponibilité des membres et les exigences de la démarche d’A21L. Ce comité a terminé ses travaux en juin 2006, soit lors de la rédaction de l’A21L.

En automne 2006, un comité A21L a pris la relève du comité de parrainage. Le leadership du comité et les ressources financières ont été assumés par la Ville. Le comité était centré sur la mise en œuvre concrète de l’A21L. L’une de ses tâches était de soutenir la mise en place d’outils de suivi. Par exemple, un tableau de bord a été créé pour donner une vision générale de la situation et des avancées effectuées. Aussi, un suivi plus spécifique des actions entreprises a été réalisé en s’appuyant sur les engagements de chacun des partenaires de l’A21L.

Le déroulement de la démarche

Le début de la démarche a été annoncé lors d’une conférence de presse, le 15 février 2005.

Les efforts, entre 2005 et 2006, ont d'abord porté sur la production d’un diagnostic territorial de DD. Les travaux du comité de parrainage se sont appuyés sur des études et portraits sectoriels du territoire de Sorel-Tracy produits par le passé. Le diagnostic fait sommairement le point sur la situation qui prévaut, identifie des préoccupations, des acquis et, surtout, quelques défis auxquels fait face Sorel-Tracy. Ce diagnostic traite des défis du développement (« là où on veut se rendre ») et des défis en lien avec les processus pour y arriver (« comment s’y rendre »). Pour chaque défi, les éléments suivants sont précisés : la nature ou descriptif du défi, son contexte dans une perspective de DD (réflexions générales, préoccupations et acquis), sa documentation et les principaux intervenants. Suite à la diffusion de ce diagnostic sur le site Internet de la Ville de Sorel-Tracy et dans quelques édifices publics, des citoyennes et citoyens ont fait part de leurs commentaires par écrit.

Par la suite, le comité de parrainage s’est attardé à l’ébauche d’ une vision préliminaire. Cette vision faisait écho aux aspirations de la communauté soreloise, aux orientations à prendre ainsi qu'aux objectifs à atteindre. En mai 2006, lors d'une consultation publique, une centaine de membres de la collectivité ont été invités à réagir et à faire connaître leur point de vue sur le diagnostic, la vision et les actions pour mettre en œuvre le DD.

Fort des résultats issus de la consultation, le comité a produit un document A21L, qui s’apparente plus à un cadre d’intervention concis qu’à un plan d’action très détaillé. Le cadre d’intervention est donc doté d’une vision, d’orientations (changements à réaliser) et d’objectifs. Certaines actions, proposées par la population et les membres du comité, ont été regroupées afin de constituer des chantiers prioritaires d’intervention. Cette approche ouverte et flexible a permis d’encadrer la complexité sans la contraindre: les individus et les organisations ont pu choisir des modes d’intervention dans une perspective d'inclusion.

L’A21L a été adopté par le Conseil municipal en juillet 2006. Après des efforts pour produire un document accessible et attrayant, l’A21L a été lancé officiellement en novembre 2006. Puis, en février 2007, l’A21L a été présenté à la population lors d’une rencontre publique sur sa mise en œuvre. Des ateliers ont permis de préciser différentes pistes d’action, selon quatre chantiers :

• une collectivité où chacun a sa place (social) ;
• moins d’énergie pour plus (économie) ;
• ensemble responsable de son environnement (aménagement du territoire pour environnement) ;
• un chantier central, vivre ma ville

Cet événement a été surtout l’occasion pour les participants de s’impliquer dans l’action et de signer une déclaration d’engagement. Ils ont également été conviés à faire la promotion du DD et de l’A21L dans leur milieu afin que d’autres individus et organisations adhèrent à la démarche.

Les réalisations

De façon générale, la démarche d’A21L est l'opérationnalisation du DD à l'échelle du territoire. Elle a été l’occasion de former et de faire interagir des individus influents. Elle a aussi permis de poser un jalon supplémentaire afin d’insuffler de l’énergie aux efforts de repositionnement stratégique de la région. Par conséquent, la démarche de l’A21L a contribué, même modestement, à cette vision commune de la nouvelle identité soreloise.

Plusieurs personnes, impliquées dans la démarche de l’A21L, ont modifié leurs pratiques, telles que la mise en compatibilité du plan d’urbanisme au diagnostic de l’A21L. Toutefois, étant donné que l’A21L de Sorel-Tracy est avant tout un cadre d’intervention plutôt qu’un plan d’action détaillé, plusieurs individus et organisations s’en sont inspirés.

Aussi, précisons qu’un plan opérationnel, de certaines initiatives en lien avec l’A21L, a été élaboré par le Technocentre et soumis au Conseil municipal. L’une des mesures de ce plan est de poursuivre la caractérisation des milieux naturels. Cette caractérisation, précédemment amorcée lors de l’élaboration de l’A21L, pourrait mener à l’élaboration d’un plan de gestion des milieux naturels afin d’encadrer des usages du territoire inacceptables aux niveaux social et environnemental.

Les leçons apprises et les défis relevés

L’Agenda 21 local : entre le mythe et la réalité

Le DD est une hypothèse de développement et l’A21L un outil pour le planifier de façon stratégique et concertée. Il est important de démystifier l'A21L dès le début de la démarche et tout au long de celle-ci, afin d'éviter de créer une confusion, de fausses attentes, et surtout, une démobilisation. Car l’A21L ne constitue pas une fin en soi: c’est que un début pour certains, un jalon de plus pour d’autres, ou encore un processus itératif et à long terme de mise en œuvre du DD dans la collectivité.

L’expérience a démontré qu’il peut être stratégique de faire préciser de nouveau ce qu’est le dévelopement durable et son opérationnalisation par les personnes impliquées dans le comité A21L. C’est cette démarche qui a permis de faire ressortir les visions sectorielles, puis le modèle de gouvernance et, enfin, la vision globale adoptée.

Une démarche qui demande expérimentation, apprentissage et adaptation

L'A21L présente une grande flexibilité: il n’existe pas une seule et unique façon de l’élaborer. Si la méthode de planification stratégique peut servir de cadre général à la démarche de l'A21L, il importe de l'adapter à une approche holistique, participative et mobilisatrice. Il faut éviter de se limiter et de se cantonner dans une démarche technique standardisée qui ne permettrait pas d’initier et de créer des synergies nécessaires pour vaincre les inerties. Une démarche A21L apporte une complexité nouvelle (approche intégrée, multisectorielle et multiacteurs), laquelle exige appropriation, innovation et expérimentations par le porteur et les parties prenantes de la démarche. Il est donc nécessaire pour ceux-ci, particulièrement les individus impliqués dans la structure de coordination de la démarche (par exemple, le comité de parrainage) d’aborder cette démarche, particulièrement lors de la phase d’élaboration de l’A21L, avec humilité et ouverture. Il est essentiel d’aménager des moments pour réaliser les apprentissages nécessaires et d’évaluer la progression de la démarche, son efficacité et sa portée.

Cette approche exploratoire nécessite toutefois un certain équilibre dans la gestion des étapes d’A21L. En effet, il faut éviter de faire en sorte de prolonger les exercices de diagnostic (état des lieux) et de planification stratégique, car il y a un danger réel de démobilisation. Il semble bien que « l’action », associée au désir de « faire changer les choses », mobilise bien plus que la « réflexion » tant pour les membres des comités que les citoyens.

Au-delà du cadre d’intervention : les outils stratégiques essentiels

De façon générale, la démarche A21L permet de définir un avenir prometteur et partagé ainsi que des actions pour y arriver. Après avoir fait naître un A21L, il faut le faire vivre en passant des intentions vertueuses aux actes. Sans quoi les efforts pour élaborer un A21L perdent de leur sens et de leur crédibilité. Si l’identification des changements souhaités constitue une part importante de la démarche, le principal défi réside plutôt dans la réalisation de ces changements. Peu importe la justesse du diagnostic territorial de DD, de la vision et des orientations, différents facteurs peuvent concourir à maintenir l’inertie et freiner les changements souhaités. Sans la mise en place d’outils pour gérer les actions émergentes, il sera difficile d’apporter des modifications cohérentes et efficaces dans la communauté.

Pour qu’il y ait changement, il y a nécessité d’avoir une compréhension, une prise de conscience et un positionnement face à la situation qui prévaut et au concept de DD. Il ne peut y avoir de changements, sur une base volontaire à tout le moins, sans éducation et formation. Or, force est de constater, que dans une société où chacun est très accaparé dans sa vie personnelle et professionnelle, c’est un luxe que de se rendre disponible intellectuellement sur des sujets qui, pour certains, relèvent de l’utopie. Différentes stratégies de sensibilisation, d’apprentissages et d’appropriation, sont donc nécessaires pour mettre en œuvre des actions dites durables.

Comme les actions de l’A21L local se font généralement sur une base volontaire, il est souhaitable de développer des stratégies de marketing socio-communautaire et des outils pour encourager les organisations à se responsabiliser et à réaliser les actions prévues. Ainsi, un comité de suivi, doté de ressources appropriées qui a le mandat d’encadrer, de stimuler et de faire le suivi du plan d'actions, est essentiel.

Tout au long de la démarche A21L, il est important d’accorder une attention particulière à l’identification d’outils stratégiques, aux mécanismes et aux compétences des ressources humaines. Leur recrutement, dans les meilleurs délais, permettra de maintenir l’effervescence associée à l’A21L, d’en assurer la crédibilité et la pérennité.

Il faut toutefois distinguer les outils des actions en développement durable. Ainsi, une étude de caractérisation, le développement de compétences ou la mise en place d’indicateurs ne constitue pas en soi du développement durable; ceux-ci contribuent toutefois à le réaliser. L’expérience de Sorel-Tracy démontre que les outils et le choix d'un cadre commun de référence ont consituté une partie importante de l’opérationnalisation de l’A21L.

Le cadre de référence commun

Un des grands défis du DD consiste à passer d’une culture de la compétition, à une culture de la concertation pour finalement instaurer une culture de la coopération intersectorielle. Dans un contexte où les organisations travaillent en silo (gestion par fonction) avec des objectifs, des résultats et des mandats spécialisés, la mise en place d’une approche écosystémique, qui reconnait l’interdépendance du social, de l’environnement et de l’économie et dont les résultats découlent d’une action intégrée (transversale), peut poser des problèmes importants.

Parmi ceux-ci, mentionnons, à titre d’exemples, l’affectation et le partage de ressources financières et humaines, la mise en place d’une coordination qui puisse exercer son autorité sur des intervenants ne relevant pas directement de son organisation. Ces quelques exemples illustrent bien les changements culturels, structurels et organisationnels que peuvent entrainer le décloisonnement que nécessite des stratégies et des actions en développement durable.

Pour y parvenir, il faut déconstruire des cadres d’analyse, spécialisés et en compétition pour l’octroi de ressources, pour en reconstruire un nouveau, plus inclusif des différentes réalités et qui guidera l’affectation des ressources en fonction de priorités définies conjointement et créatrices d’un nouveau type de valeurs (sociale, environnementale et économique).

L’élaboration des chantiers et de stratégies ainsi que l’élaboration d’un modèle de gouvernance qui facilite la mobilisation de tous les acteurs vers des objectifs partagés constituent des éléments importants de ce nouveau cadre de référence nécessaire à cette culture de la coopération, base des écocollectivités de demain.

L’importance des échanges et des travaux universitaires sur l'A21L

L’A21L a fait l’objet d’un travail de session de l’ensemble de la cohorte de la maîtrise en urbanisme (2008) de l’Université de Montréal. Il a constitué le sujet de maîtrise d’une étudiante du département des Sciences de l’environnement de l’UQAM. Celle-ci a suivi les travaux pendant plusieurs mois, afin d’analyser sa mise en œuvre. Par ailleurs, un étudiant de l’Université de Sherbrooke s’est intéressé aux stratégies de développement urbain de Sorel-Tracy. Ces travaux de recherche ont été présentés au Technocentre et aux membres du comité A21L ce qui est important pour renforcer la réflexion.

Suivi

Orientations

Une vision globale et trois visions sectorielles

Afin de faciliter la compréhension de l'A21L, une vision d’ensemble a été élaborée. Trois visions sectorielles, complémentaires et interdépendantes, visant à optimiser les actions personnelles, organisationnelles et collectives qui s’y rattachent.

Vision globale: une collectivité innovante de terre, d’eau et de feu

Fière de son histoire, de sa culture et de ses gens, la collectivité de Sorel-Tracy désire se développer en tenant compte de ses acquis et en réduisant son empreinte écologique, dans une démarche d’innovation qui tient compte du potentiel et de l’apport de la nature et de sa population. La vision globale inclut également les actions qui visent à pérenniser l’A21L, à en diffuser les pratiques et à communiquer la progression des indicateurs auprès de la population, des partenaires, du milieu de la recherche, des médias et autres groupes intéressés par la question

Vision environnementale: STOP à l'augmentation des CO2 en 2020

Cet objectif vise à encourager les modifications pour des pratiques plus écologiques de la part des entreprises, des organisations et des individus de la région afin que l’empreinte écologique de la région diminue. Des solutions innovatrices devront être mises en place pour diminuer de façon marquée nos émissions de CO2, responsables en partie des changements climatiques qui affectent toute la planète.

Vision sociale: des quartiers en santé

Cet objectif vise à s’assurer que l’ensemble des quartiers de la collectivité (résidentiels, industriels, les espaces naturels et commerciaux) soient aménagés de façon à favoriser une amélioration continue de la santé publique. Ces considérations peuvent inclure des questions de sécurité, de qualité de l’air ou de l’eau, d’accès nature, de transport en commun, etc.

Vision économique: un développement socio-économique viable

Cet objectif vise à mettre en valeur le potentiel de la collectivité que ce soit 1) dans la multiplicité des modèles économiques (industriel, commercial, institutionnel, d'économie sociale, de bénévolat, etc.), 2) dans diversité de la taille des entreprises ou 3) dans une plus grande variété de l’offre des produits et services. Cette vision inclut également une mise en valeur plus égalitaire des femmes et des hommes ainsi que de l’apport de l’expérience et de l’intérêt des immigrantes et immigrants qui choisiront Sorel-Tracy. Cette vision présuppose que tout le monde peut jouer un rôle dans l’amélioration du mieux-être de la collectivité. Un développement socio-économique tient également compte de l’importance de soutenir l’écologie industrielle comme stratégie de développement économique.

Organiser les initiatives

Une fois le système d’innovation régionale bien défini et un consensus sur le fait que les outils sont distincts des actions en DD, la prochaine étape consiste à classer l’ensemble des initiatives des partenaires, et ceci, afin de pouvoir avoir un portrait de la situation à un moment donné. Les actions peuvent être d'envergure différente, à condition de ne pas être contradictoires; celles-ci s’additionnent et permettent ainsi à la collectivité de se rapprocher des visions sectorielles ou de la vision globale.

Pour se faire, chaque membre du comité de coordination de l’A21L a d’abord défini quelques objectifs spécifiques pour son organisation qui permettent de réaliser l’une des quatre visions. Ensuite, celles-ci ont été classées sous 15 stratégies.

Structurer les chantiers

Lors du second forum, l’ensemble des partenaires ont alors inscrit leurs actions dans l’une ou l’autre des 15 stratégies. Ces actions ont été compilées et des fiches de travail pour chacune des stratégies ont été élaborées. Celles-ci seront utilisées pour les équipes des chantiers de travail et permettront de déterminer des indicateurs de résultats pour le tableau de bord.

Chacune des 15 fiches a été conçue de la même façon (document du contenu des fiches) pour outiller les groupes des chantiers (exemple de fiche).

Moyens et mise en œuvre

Mise en place du système d'innovation régionale A21L: 4e phase

Après un an de rencontres du comité A21L, une évaluation de la démarche sous la supervision d’un consultant externe a permis de faire ressortir les problèmes liés à la mise en place de l’A21L : peu d’actions accomplies et un certain essoufflement. Afin de mieux comprendre les attentes et dynamiser la démarche, il a été décidé que le Technocentre rencontrerait (2008) chaque membre du comité de coordination de l’A21L pour faire ressortir les défis, les opportunités et adapter la démarche.

Ce travail de réflexion a permis de faire ressortir deux constats de base: si beaucoup d’actions avaient été accomplies depuis le début l’A21L, les résultats n’étaient pas très visibles parce que ceux-ci constituaient davantage des actions visant la construction d’outils pour soutenir le DD plutôt que des actions ou projets menant directement à des changements perceptibles en matière de DD.

Une meilleure compréhension des processus de changement et d’innovation a permis d’élaborer (2008) un mode et une structure de gouvernance propice à la mise en place d’un système d’innovation régionale en DD. Ce nouveau modèle de gouvernance a été proposé suite aux réflexions du comité A21L – rebaptisé comité de coordination de l’A21L - et approuvé par une cinquantaine de personnes, lors de la tenue d’un premier FORUM bi-annuel.

- Le forum bi-annuel (2 rencontres/an) est une rencontre pour les présidences et directions générales des partenaires de l’A21L, de même que celles des organismes, entreprises et institutions qui désirent s’impliquer en développement durable. Dans une perspective de planification et de mobilisation, les décisions sont prises par les partenaires qui se sont engagés, à titre de signataires de la déclaration de l’A21L, ou dont la démarche s’inscrit dans les principes de développement durable.

- Le comité de coordination (5/6 rencontres an) inclut des personnes représentant les trois grands chantiers: économique, environnemental et social. Le comité coordonne les décisions prises par le forum et en assure le suivi. Celui-ci est également responsable de l’élaboration et du suivi du tableau de bord.

- Les chantiers consituent les comités de travail d’où pourront émerger les divers projets – tactiques ou stratégiques - qui permettent de réaliser de façon concrète les objectifs de développement durable. Les projets tactiques sont réalisés par un organisme en particulier alors que les projets stratégiques sont réalisés par les divers organismes.

- La participation citoyenne s’inscrit dans un cadre de démocratie participative et doit être considérée à toutes les étapes de la gouvernance.

- Le Technocentre est l’organisme mandaté pour soutenir l’A21L, tant pour ce qui a trait au Forum et au comité de coordination que pour les rencontres des trois grands chantiers. Il est à noter que celui-ci n’a toutefois pas pour mandat de réaliser des projets stratégiques ou tactiques. Il peut également participer à l’élaboration de certains outils spécifiques.

- La Ville de Sorel-Tracy demeure le maître d’œuvre de l’A21L À ce titre, les membres du conseil municipal ou son personnel peuvent faire partie du comité de coordination tout comme le personnel de la Ville peut également faire partie des chantiers.

Afin de comprendre où la collectivité est rendue et d’obtenir une vision concrète à réaliser, une modélisation simplifiée de l’A21L a été proposée. Celle-ci comprend trois visions sectorielles qui s’inscrivent dans une vision globale.

Outils pour réaliser l'A21L

Pour travailler ensemble à la réalisation de ces objectifs, des outils doivent être mis en place. Ceux-ci prennent trois formes:

• expliquer: sensibilisation et promotion;
• analyser: études de caractérisation, grilles, tableaux de bord, indicateurs, sondages, etc. et
• comprendre: développement des compétences, outils de travail, gestion.

Plusieurs sont déjà disponibles: formation et développement de compétences, études de caractérisation et promotion de l’A21L.

Formation

Diverses formations auprès des conseils d’administration, du personnel cadre en particulier et à plus long terme de la population en général seront nécessaires afin qu’il y ait consensus chez les partenaires et cohésion dans les actions. Ces formations sont également prévues pour outiller les diverses personnes intervenant sur le territoire, et ceci, afin d’accélérer le changement de paradigme. L’objectif est de pouvoir modifier les pratiques individuelles et collectives en faveur du développement durable, mais également d’en faire la promotion, et ce, afin de s’assurer que la collectivité progresse dans le même sens.

Communication

Le défi de l’année 2009 a été celui de compiler, classer et faire la promotion des divers initiatives de l’ensemble des partenaires afin de démontrer l’avancement de l’A21L: indicateurs de résultats, tableau de bord, site Internet dédié, communiqués de presse, articles, conférences,chroniques à la radio et divers autres modes de promotion ont été utilisés. D'autres moyens, comme la formation aux membres du comité de coordination, aux élus et fonctionnaires de la Ville ainsi qu'au comité consultatif d'urbanisme et à certains groupes communautaires, ont aussi été choisis.

Bilan

Forums

Les résultats des forums ont été encourageants, car il y a eu consensus quant à leur importance pour permettre à l’ensemble des partenaires de se mettre à jour et de travailler à l’avancement. Des rapports sont disponibles. Le comité de coordination se réunit aux six semaines et les chantiers de travail ont débuté en mars 2009.

Tableau de bord

En 2009, un tableau de bord, avec des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, a été créé afin d'inscrire et d'analyser les données environnementales, sociales et économiques, produites par les partenaires. Le Centre de Santé et des Services Sociaux (CSSS) a aussi offrert son expertise en proposant d’allier « les indicateurs des communautés » à ceux du DD.

Évaluation

Un an et demi après l'adoption de l'A21L, des résultats concrets ont commencé à se faire sentir. Lors des forums biannuels (2008), les initiatives, mises en place, ressortent: habitations à loyer modique Novoclimat pour grandes familles, bâtiments municipaux modifiés afin de devenir plus éco-énergétiques, formations en développement durable, actions dans toutes les sphères du CEGEP, programmes de «Clé verte» pour réduire l’impact du transport, plantation d’arbres, revitalisation du Vieux-Sorel, intégration des travaux de recherche dans la planification, autant de gestes qui prendront place dans le «mapping » A21L de 2009.

Participation et partenariat

Au coeur de l'opérationnalisation de l'A21L, il y a la gouvernance, incluant:

• la participation citoyenne;
• les actions des partenaires;
• la coordination par la Ville.

Participation citoyenne

La question de la participation citoyenne et de sa définition demeure entière. Bien que celle-ci soit une préoccupation réelle du comité de coordination, une réflexion a été faite afin de savoir comment il est possible d’intégrer celle-ci à l’A21L, non pas seulement de façon consultative ou revendicative. Il s’agit donc là de construire une véritable démocratie non seulement participative mais également représentative.

Liens avec la MRC Pierre-de-Saurel

Lors du second forum de l’A21L, plusieurs personnes représentant la Municipalité régionale de compté (MRC) mais également la Conférence régionale des élus (CRÉ) Montérégie Est étaient présentes pour participer aux discussions. Non seulement il semble évident que l’A21L de Sorel-Tracy fait écho à plusieurs composantes de la planification stratégique de la MRC, mais de la CRÉ Montérégie Est. Celle-ci a d'ailleurs adopté une Charte du DD qui a été signée par les neuf préfètes et préfets de la CRÉ, qui inclut Pierre-de-Saurel. Il y a déjà des intentions à l'effet que les objectifs et stratégies de l’A21L s’arriment à la planification de la MRC et la vision régionale de la Montérégie Est.

Bilan 2002-2011

La Ville de Sorel-Tracy a déposé, en janvier 2012, le Bilan des réalisations à valeur ajoutée environnementale, sociale et économique 2002-2011 : 82 actions qui ont changé la gestion municipale de la Ville de Sorel-Tracy, dont voici la conclusion, qui résume l'expérience :

"Par l’adoption de son Agenda 21 local, sa Politique environnementale, l’intégration de la philosophie empirique des 4R-V et des considérations du développement durable, la Ville de Sorel-Tracy s’est effectivement munie d’outils stratégiques afin d’enrichir ses interventions. À la lumière de ce bilan, le lecteur sera fort probablement convaincu que ces outils encadrent aujourd’hui les activités municipales de manière à y créer de la valeur ajoutée environnementale, sociale et économique. Néanmoins, et comme toute démarche d’amélioration continue, il reste encore de la place à l’innovation!

L’objectif de ce bilan qualitatif était de recenser les actions qui ont été réalisées par l’administration municipale et qui contribuent à l’atteinte des orientations stratégiques de la Ville. Par la suite, une valeur dominante envers chacun des critères fut attribuée afin de qualifier chacune des actions. Par exemple, l’action présente-t-elle une valeur ajoutée qui est majoritairement économique et environnementale ? Or, l’attribution de cette valeur dominante ne doit pas être considérée comme limitative. Ainsi, même si une action peut correspondre directement à un des douze « grands changements à réaliser » de l’Agenda 21 local, elle peut aussi avoir des répercussions positives sur d’autres orientations.

Quant aux résultats de ce bilan, on remarque tout d’abord, à travers la philosophie empirique des 4R-V, que les actions municipales sont bien ancrées dans la recherche de réduire les impacts environnementaux, voire même de repenser les activités et leurs impacts en amont. Dans le même ordre d’idées, la richesse des actions réalisées dans une perspective de développement durable semble bien balancée, et ce, malgré la prépondérance de la sphère environnementale.

Enfin, l’action municipale semble avoir été guidée majoritairement vers l’amélioration de la gestion (efficience) et de la qualité des services dispensés (efficacité). Les graphiques concernant les « grands changements à réaliser » ainsi que celui présentant les orientations de la Politique environnementale le démontrent. En somme, ce bilan met en évidence « les petits et grands pas » qui furent réalisés au cours des années 2002-2011 par l’administration municipale de la Ville de Sorel-Tracy ainsi qu'il permet de mieux cibler les champs d'action prioritaires pour une collectivité qui vise l’excellence en développement durable." (Nicolas Vendette, conseiller en développement durable, Ville de Sorel-Tracy, Bilan 2002-2011, p.43).

Consultez les documents issus de l’Agenda 21^e siècle local de Sorel-Tracy

• DROUIN, D., THUILLIER, E., et WAAUB, J-P. (2006) Diagnostic de développement durable de la collectivité de Sorel-Tracy, 46 p.
• communiqué de presse du 23 février 2005 - Lancement des premiers Agenda 21 locaux au Québec : Sorel-Tracy est de la partie et amorce ses travaux
• communiqué de presse du 29 novembre 2005 - À l’avant-garde des municipalités du Québec, la Ville de Sorel-Tracy lance officiellement son Agenda 21 local
• De l'intention à l'action concertée: les résultats de la démarche d'Agenda 21 Local de la Ville de Sorel-Tracy et de démarche d'Écocollectivité Pierre-De Saurel
• dépôt du Bilan des réalisations à valeur ajoutée environnementale, sociale et économique 2002-2011. 82 actions qui ont changé la gestion municipale de la Ville de Sorel-Tracy (janvier 2012).

L’auteur remercie Yves Fortin, président du comité de parrainage, pour sa contribution à la réflexion et ses commentaires sur le texte.

Sites Internet

Le site de la ville de Sorel-Tracy et sa section sur l’A21L

La biosphère du Lac-Saint-Pierre, une réserve mondiale de l’Unesco

Portail gouvernemantal de la région de la Montérégie

Agenda 21 local : un plan d’action pour relever les défis du 21^e siècle

Résumé du 1er Forum A21L 26 mai 2008

Résumé du 2e Forum A21L 26 novembre 2008

Résumé du 3e Forum A21L 3 juin 2009

Cahier du participant du 2e Forum de l'Écocollectivité Pierre de Saurel, 16 novembre 2010

Bilan des réalisations à valeur ajoutée environnementale, sociale et économique 2002-2011. 82 actions qui ont changé la gestion municipale de la Ville de Sorel-Tracy, janvier 2012.