La gestion préventive des conflits

Qu’est ce qu’un conflit ?

Dans la vie d’une organisation, nous les avons rencontrés, nous les rencontrons quotidiennement et nous les rencontrerons toujours. Les conflits et les crises sont souvent l’occasion de passer d’une relation d’affrontement à une relation de coopération, d’adversaire à partenaire. Les conflits peuvent et doivent être gérés.

Un indice de la maturité d’une communauté, d'une organisation, d’une équipe ou d’une personne réside dans leur capacité à résoudre les conflits inévitables de la vie quotidienne de ces systèmes.

• Comment prévenir et gérer les conflits avant qu’ils ne deviennent dévastateurs pour les organisations ?
• Quelles sont les compétences qu’une personne a avantage à développer pour gérer efficacement une situation de conflits ?
• Quels sont les liens entre la gestion préventive des conflits et l’amélioration de la santé psychologique d’une organisation ?

Le concept et la réalité sociale du conflit font l’objet d’intérêts et de recherches dans diverses disciplines (psychologie, science politique, sociologie, anthropologie, sciences de l’administration, relations industrielles). L’analyse de la dynamique conflictuelle est complexe et peut être abordée sous différents angles en fonction du système de référence :

• les conflits dans et entre les pays ;
• les conflits dans et entre les collectivités régionales ;
• les conflits dans et entre les organisations ;
• les conflits dans et entre les équipes et les groupes ;
• les conflits dans et entre les individus.

Dans cette fiche, nous nous limitons à la notion de conflits organisationnels qui caractérisent la vie quotidienne des personnes, des équipes ou des groupes travaillant à la réalisation d’activités ou de projets de changement.

Trois affirmations connues sur le conflit

La présentation de trois affirmations sur un conflit permet de répondre à ces questions :

Affirmation 1 : les conflits sont inévitables

En partant de la définition qu’il y a conflit lorsqu’une partie freine l’autre dans l’atteinte de ses objectifs (de ses intérêts), le conflit est inévitable. Du matin au soir, notre vie quotidienne est une source de conflits potentiels puisque nous interagissons constamment avec des personnes qui ont des intérêts qui sont susceptibles de frustrer nos propres intérêts. Dès qu’il y a deux parties en interaction, il y a un potentiel de conflit, puisqu’il y a des intérêts à satisfaire d’un côté comme de l’autre.

Les conflits sont inévitables. Ils sont une réalité de la vie. Ils sont un ingrédient naturel de toute relation entre des personnes. Ils font partie du processus de changement. Les conflits sont ou seront toujours présents. Il ne faut pas oublier que chacun d’entre nous est un expert en conflit puisque nous entrons constamment en interaction avec d’autres pour satisfaire nos besoins, nos intérêts. En fonction de nos valeurs, de nos attitudes, de nos comportements, nous développons notre propre style de création et de gestion de conflits.

Le conflit est un processus dynamique qui débute lorsqu’une organisation, une équipe, une personne perçoit qu’une autre organisation, équipe ou personne a frustré ou est sur le point de frustrer ses intérêts. Ce processus implique des perceptions, des émotions, des comportements, des conséquences ou des résultats que nous déclinons en 5 phases :

• la première phase du conflit perçu ou latent réside dans les perceptions qu’ont les personnes d’une situation potentiellement frustrante de leurs intérêts ;
• la seconde phase touche les émotions lorsque le conflit est vivement ressenti par des personnes ;
• la troisième phase est le conflit manifeste qui s’observe dans des comportements de tension, d’anxiété, de méfiance, de remarques agressives ;
• la quatrième phase porte sur les tentatives de résolution, de suppression ou d’évitement du conflit ;
• la cinquième phase est représenté par les suites, les résultats, les conséquences des tentatives de gérer le conflit.

Ces phases évoluent d’une manière dynamique de telle sorte que les perceptions non échangées, les émotions ressenties non exprimées, les comportements non reconnus, la résolution, la suppression ou l’évitement que l’on fait d’un conflit, renvoie aux phases précédentes.

Ces phases évoluent d’une manière dynamique de telle sorte que les perceptions non échangées, les émotions ressenties non exprimées, les comportements non reconnus, la résolution, la suppression ou l’évitement que l’on fait d’un conflit, accentuent le conflit.

Affirmation 2 : le conflit n’est pas pathologique

Même si notre monde du travail est un univers conflictuel, les conflits ne sont pas une maladie de l’organisation parce que ce système se donne des règles pour vivre. Une organisation fonctionne parce qu’il y a également des intérêts communs qui rapprochent les personnes, qui transcendent ce qui les éloigne, les sépare, les divise, parce que les personnes ont appris, par apprentissage, tout au long de leur vie, à gérer de façon rationnelle et civilisée, la dynamique conflictuelle. Parce que tous les conflits potentiels ne dégénèrent pas automatiquement en conflits réels

Malgré l’adoption de règles, qui sont des mécanismes pour prévenir et surmonter des situations potentiellement conflictuelles, les conflits surviennent. Nous pouvons alors nous demander si le conflit est, par essence, positif ou négatif. Il faut reconnaître que certains conflits sont non fonctionnels et parfois dévastateurs pour l’organisation. Le lecteur a sûrement vécu un ou des conflits dévastateurs qui consument tellement d’énergie qu’ils ne laissent plus de place pour quoi que ce soit d’autre. Ils sont épuisants et à l’origine d’un taux élevé d’absentéisme. Ils détruisent l’estime de soi, suscitent l’amertume, engendrent la méfiance et empêchent la circulation de l’information.

Cependant, tous les conflits ne sont pas négatifs et dévastateurs. Pour les personnes, les groupes, les équipes et les organisations, les conflits peuvent également être source de remises en question, de créativité et de solutions nouvelles. La résolution des conflits est une source de santé psychologique, de maturité d’une organisation. C’est souvent et même surtout à l’occasion des conflits que se dessinent des avenues et des solutions originales qui permettent de surmonter les problèmes et difficultés qui se posent inévitablement dans le cadre d’une organisation, de sa gestion et de son évolution.

La présence et l’intensité des conflits dévastateurs de l’organisation, de l’équipe, des personnes sont intimement liées à la façon dont une organisation est gérée et à sa culture organisationnelle. Une organisation privilégiant réellement une gestion démocratique transforme généralement les conflits en source de créativité et d’innovation pour l’organisation. Elle reconnaît qu’il peut même être utile à l’occasion de provoquer l’émergence d’un conflit latent, voire de provoquer un conflit pour améliorer sa santé psychologique.

Une gestion démocratique d’une organisation est exigeante et est basée sur le pouvoir partagé entre les acteurs, sur la transparence des informations et des décisions, sur le consensus lors de prise de décision, sur l’écoute attentive et active de points de vue différents, sur l’ouverture au feed-back et à la modification de comportements désagréables, sur l’attaque des problèmes et des conflits, non des personnes…

L’expérience démontre que plusieurs organisations ont un discours sur la gestion démocratique mais ne la pratique pas. En matière de gestion démocratique d’une organisation, selon une expression populaire « les bottines ne suivent pas les babines ».

Affirmation 3 : les conflits peuvent et doivent être gérés

Les conflits ne sont pas pathologiques dans la mesure où ils sont gérés. Nous pouvons identifier trois conceptions en ce qui concerne la gestion d’un conflit :

• Pour un premier groupe de personnes, le conflit doit être évité ou supprimé puisqu’il est nuisible à l’organisation. Il s’agit d’un comportement irrationnel et destructif, le plus souvent le fruit d’individus hostiles à l’organisation ;
• pour un second groupe, le conflit est inévitable puisqu’il est inhérent à la nature humaine et à la structure de l’organisation du travail. Il peut même à l’occasion être bénéfique. Cependant le rôle du gestionnaire est d’éviter le conflit, de le décourager, voire de le supprimer lorsqu’il se présente ;
• Finalement, pour de rares personnes, le conflit est non seulement inévitable, il est bénéfique pour l’organisation. Il permet le progrès, l’innovation et la réduction des tensions. Le conflit ne doit pas être supprimé, mais géré. Dans certaines circonstances, il doit être même encouragé. Ces personnes vont alors rechercher une stratégie efficace, visant un accord judicieux (« gagnant/gagnant ») aux parties impliquées et ne compromettant pas ou en améliorant les relations existantes. Elles vont mettre en place des moyens efficaces pour harmoniser les intérêts (besoins, préoccupations, objectifs) communs et divergents.

La « négociation raisonnée »...

Fisher, Ury et Patton (1994) et Ury (1993) ont introduit le concept de « négociation raisonnée » pour présenter une approche de résolution de conflits permettant de passer de l’affrontement à la concertation, d’adversaire à partenaire, d’attaque des personnes à l’attaque des problèmes. Ces auteurs mentionnent que, dans une approche concertée de résolution d’un conflit, les acteurs cherchent à résoudre le problème : ils veulent un accord efficace, traitent séparément la relation entre les personnes du problème, mettent l’accent sur les intérêts et non sur les positions, explorent des solutions à avantages réciproques et, finalement, évaluent toutes les options selon des critères convenus. Cette démarche concertée s’applique à toutes les formes de conflits entre pays et nations, dans le développement d’une région, d’une organisation, dans une équipe et entre des personnes.

Cette première partie a permis une discussion sur trois affirmations concernant les conflits : les conflits sont inévitables; les conflits ne sont pas pathologiques dans la mesure où ils sont gérés, travaillés avec une approche efficace procurant un bénéfice mutuel (« gagnant/gagnant ») aux parties impliquées dans un conflit; ils ne compromettent pas, et même peuvent améliorer les relations entre les interlocuteurs.

Une approche concertée de résolution d’un conflit

Dans les organisations québécoises, notamment dans la négociation des relations du travail, l’approche concertée de résolution d’un conflit est devenue une manière efficace de gérer ou de résoudre un problème ou un conflit (Deschênes et Martel, 1998; Deschênes, 2002, 2000, 1999 ; Deschênes et coll., 1998 ; Weiss, 1999). Dans cette deuxième partie de cette fiche, nous vous présentons des ingrédients pour résoudre des conflits tout en améliorant la santé psychologique d’une organisation.

Le Petit Larousse définit le verbe concerter par « préparer une action en commun» et se concerter par : « s’entendre pour agir ensemble ». Le processus de concertation englobe à la fois la réalité de la relation de coopération (« s’entendre » et « agir ensemble ») et une façon de faire (« préparer en commun une action »). Nous le définissons comme une démarche dynamique de coopération entre des partenaires qui suivent les phases d’un processus rationnel de résolution de problèmes ou de conflits en vue d’atteindre des résultats leur procurant un bénéfice mutuel (« gagnant-gagnant »).

Cette définition fait ressortir les deux ingrédients fondamentaux d’un processus de concertation utilisé par des personnes pour résoudre un problème ou un conflit :Les phases de résolution d’un conflit

• l’établissement progressif d’une relation de coopération qui englobe et donne un sens à;
• la mise en commun d’idées ainsi qu’à la prise de décision consensuelle tout au long des phases de résolution de problèmes ou de conflits.

L’établissement progressif d’une relation de coopération

Les expériences de concertation illustrent que la solution d’un conflit est vouée à l’échec si les personnes négligent de prendre en considération qu’ils sont des êtres humains qui communiquent avec leur cœur et leur raison. L’application d’un processus de concertation comporte un apprentissage et une intégration, de la part de chacun des partenaires, de valeurs, d’attitudes et de comportements nécessaires à établir progressivement une véritable relation de coopération utile à la résolution d’un problème ou d’un conflit.

La subjectivité des partenaires

La concertation est avant tout une affaire de subjectivité : c’est la différence entre ce que nous pensons et ce que l’autre pense. Aussi utile que puisse être l’examen de la réalité objective ou des faits, c’est en définitive la réalité telle que chacun la perçoit qui constitue la matière de la communication et ouvre la voie à la résolution d’un conflit.
Dans cette perspective, les partenaires sont entraînés dans une démarche soutenue de connaître, de prendre en considération et d’agir en fonction des intérêts et de leurs besoins réciproques. Si des personnes ne prennent soin que de leurs intérêts, le risque est très grand que les autres personnes ressentent des conflits potentiels. La connaissance des intérêts réciproques constitue de l’information nécessaire à la prévention ou la solution d’un conflit.

La confiance, la transparence et le partage de l’information

Prendre soin des intérêts réciproques nécessite l’établissement d’une relation de confiance. Une relation de confiance prend du temps à se construire et, à l’inverse, peu de temps pour se détruire. Sans cette confiance minimale, les personnes impliquées dans une situation conflictuelle peuvent difficilement créer un espace de dialogue où, par consensus elles peuvent partager en toute transparence les informations et le pouvoir nécessaires pour trouver des solutions leur procurant un bénéfice mutuel.

Il n’est pas menaçant de livrer, au fur et à mesure des phases de résolution d’un problème ou d’un conflit, toute l’information nécessaire (les intérêts) à sa résolution. Les interlocuteurs deviennent conscients que si de l’information est camouflée ou non prise en considération, la solution du conflit risque de ne pas atteindre les résultats escomptés.

Le respect mutuel, l’écoute et la qualité de la communication entre des partenaires

Les attitudes de confiance et de transparence se manifestent non seulement par une communication claire et précise des opinions, des idées, mais surtout par une qualité de communication. Ce qui veut dire que les personnes établissent un nouveau rapport de force: la force de l’intelligence de partenaires qui partagent en toute confiance et en toute transparence toute l’information afin de parvenir à des résultats procurant un bénéfice mutuel dans la résolution d’un problème ou d’un conflit. Dès qu’une personne triche avec ces attitudes, le risque est grand d’interrompre pour une période plus ou moins longue le fonctionnement du processus de concertation.

En plus d’intégrer des attitudes et des comportements de coopération, les personnes doivent apprendre également à maîtriser et à appliquer rigoureusement les phases d’un processus rationnel de résolution d’un conflit.

Le choix de la concertation implique une recherche constante d’un consensus entre les personnes pour résoudre un conflit. Le consensus facilite la libre expression et constitue une manière équitable de procurer un bénéfice mutuel aux personnes. Dès la première phase d’un processus rationnel de résolution d’un conflit, il est aussi important que les personnes plus impliquées dans un conflit prévoient, si cela s’applique, des mécanismes de consultation de tous les acteurs concernés par ce conflit.

Phase 1: l’inventaire des situations conflictuelles

Selon l’ampleur et la complexité des conflits, une première phase d’une démarche concertée consiste à faire une liste, par ordre de priorité, de toutes les situations conflictuelles à travailler.

Phase 2 : le diagnostic de chacune des situations conflictuelles

Au cours de cette phase, il est suggéré de réaliser un diagnostic de chacune des situations conflictuelles, i.e. dresser un portrait actuel des faits, des causes et des conséquences définissant en détail les situations actuelles insatisfaisantes. Une analyse sérieuse d’une situation conflictuelle implique, en plus d’une description des faits objectifs et des comportements par lesquels un conflit se manifeste, une recherche des causes multiples de ce conflit, tant au plan macroscopique (facteur humain, système des relations organisationnelles, cadre organisationnel) qu’au plan microscopique (variables humaines, situationnelles et structurelles). Une des techniques les plus efficaces pour résoudre un conflit consiste à identifier toutes les causes du conflit.

Puis, liés à de la description actuelle des situations conflictuelles par des faits, des causes et des conséquences, les parties impliquées dans un conflit ont à communiquer leurs intérêts, leurs besoins, leurs objectifs qu’ils veulent satisfaire (la situation souhaitée) et les moyens de correction de ces situations. Par contre, pour qu’il y ait entente, il faut que les personnes concernées identifient leurs intérêts communs et les intérêts divergents qu’elles veulent harmoniser. Le point de départ d’un conflit étant la frustration des intérêts des personnes, cette étape de l’identification des intérêts que les personnes souhaitent satisfaire par des solutions appropriées constitue un moment central de la résolution d’un conflit.

Le temps que des personnes prennent pour bien analyser l’écart entre la situation actuelle (problématique et insatisfaisante) et la situation souhaitée devient du temps gagné pour atteindre les résultats escomptés. La tentation est toujours présente d’escamoter cette phase du diagnostic. Souvent, les parties veulent aboutir rapidement aux solutions sans se donner la peine de définir adéquatement chacune des situations conflictuelles, ce qui en soi peut aussi représenter un moment de négociation et de consensus ou non.

Phase 3 : l’inventaire d’un grand éventail de solutions et la formulation d’hypothèses et de solutions dans le choix de la ou des solutions

Pour passer d’une situation donnée à une situation souhaitée, les parties impliquées dans un conflit sont conviées à imaginer un grand éventail de solutions pour résoudre ce conflit. La technique du remue-méninges s’avère utile pour contrer les obstacles à la créativité et parvenir à inventer des solutions originales. Dans des conditions agréables, cette technique aide, grâce au climat de confiance, à produire plusieurs idées de solutions qui entraîneront à leur tour d’autres idées, au moment de leur présentation et de leur clarification. Cette banque d’idées apportera le matériel nécessaire à la formulation d’hypothèses de solutions et au choix de la ou des solutions au conflit.

Phase 4 : la mobilisation des personnes dans des actions de changement

Généralement, dans un processus de résolution d’un problème ou d’un conflit, une des dernières phases est consacrée à planifier, à réaliser puis à évaluer les résultats des actions issues des solutions retenues pour surmonter le conflit. Le processus de résolution d’un problème ou d’un conflit est dynamique. La difficulté de faire progresser le travail vers une nouvelle phase oblige les partenaires à revenir à la phase précédente afin d’analyser plus en profondeur les activités mal exécutées ou l’information escamotée.

Grille des phases de résolution d’un conflit

Que retenir ?

Dans cette fiche, nous avons invité le lecteur à comprendre les composantes de la dynamique conflictuelle et la problématique de sa gestion dans un cadre organisationnel. Nous avons voulu également vous sensibiliser à l’approche de la relation de coopération et du processus de solution des conflits : ses fondements théoriques et une méthode de gérer un conflit. Nous espérons vous avoir transmis le goût d’apprendre les compétences personnelles et interpersonnelles à gérer un conflit de même que d’apprendre les modes de résolution efficace des conflits dans une perspective d’atteinte des résultats «gagnants/gagnants».

L’application d’un processus de concertation n’est pas qu’un «événement» limité dans le temps : la réussite de l’implantation d’un A21L le montre bien. Dans une organisation, et ce même dans une organisation informelle comme un comité A21, chaque problème ou conflit solutionné en utilisant ce processus pérennise une culture de concertation. À chaque occasion où des personnes décident de se faire confiance en partageant leur pouvoir, leur expertise, leurs compétences, leurs informations, ils créent progressivement cette culture de concertation.

Nous devons une partie de ces réflexions sur les conflits au professeur Gilles Couture (Ph.D.) de l’Université du Québec à Rimouski avec qui nous avons partagé et partageons nos préoccupations de reconnaître et de mieux encadrer la dimension souvent oubliée de nos organisations : la personne humaine.

En complément

Les acteurs de l’A21L
La structure de travail d’un A21L

Pour aller plus loin...

DESCHÊNES, P. (2002). « L’application d’une démarche de concertation à un projet de développement territorial des collectivités du Bas-Saguenay-Sud ». Dans TREMBLAY, M., P-A. TREMBLAY et S. TREMBLAY (Eds.) Développement local, économie sociale et démocratie, Presses de l’Université du Québec, Québec, pp.151-165.

DESCHÊNES, P. (2000). « Pour un pacte gagnant-gagnant - A Win-Win Solution », CGA Magazine, vol. 34, n°7, pp. 26-32.

DESCHÊNES, P. (1999). « L’implantation d’une stratégie de négociation concertée dans une organisation: un guide d’utilisation », Revue Interactions, vol. 3, pp. 147-167.

DESCHÊNES, P. et coll. (1998). Négociation en relations du travail: nouvelles approches, Québec, Presses de l’Université du Québec, 183 p.

DESCHÊNES, P. ET G. MARTEL. (1998). « L’entente cadre sur la stabilité opérationnelle d’Alcan: analyse de cas », Revue Effectif, vol.1, n°2, pp. 6-12.

FISHER, R., W. URY ET B. PATTON. (1994). Comment réussir une négociation, Éditions du Seuil, Paris, 270 p.

ROSNAY, J. (1975). Le macroscope, Seuil, Paris, 346 p.

URY, W. (1993). Comment négocier avec les gens difficiles, Éditions du Seuil, Paris, 199 p.

WEISS, D. (1999). Franchir le mur des conflits : La négociation basée sur les intérêts des syndicats et des entreprises, Les Presses de l’Université Laval, Sainte-Foy, 277 p.

Sites Internet

Méthode sans perdant de Thomas Gordon
La communication non-vilolente (site de l’Union Européenne)